Plan upravljanja učinkom

Tri koraka upravljanja učinkom

Plan upravljanja učinkom je osnovni alat upravljanja ljudskim resursima kojeg menadžeri koriste u ostvarenju poslovnih ciljeva.

 

Dobro dizajnirani plan upravljanja učinkom sastoji se od tri koraka:

 

1. Planiranje učinka (postavljanje ciljeva, plan rada) što označava proces u kojem zajedno učestvuju menadžer i zaposleni i kojem je nužno definisati ne samo šta se želi postići, već i kako će se meriti rezultati
2. Praćenje učinka i upravljanje važan je korak upravljanja učinkom. U pravilu kroz godinu dana menadžer daje zaposleniom redovnu povratnu informaciju o postignutim rezultatima, usmeravajući se prvenstveno na pružanje pomoći u postizanju željenih rezultata (kroz kontrolisanje, coaching, motivisanje). Ovo je stalna i redovna formalna i neformalna interakcija zaposlenog i menadžera.
3. Procena učinka tj. pregled ostvarenja predstavlja ukupnu ocenu radnog učinka koju daje menadžer. Daje se najčešće u pisanoj formi. Ova aktivnost naglašava razvojne potrebe.

 

Cirkularni proces postavljanja ciljeva, praćenja učinka i upravljanja učinkom te procena učinka predstavljaju najbolji model upravljanja učinkom.

 

1. Postavljanje ciljeva

 

Zašto je plansko postavljanje ciljeva efikasno?

 

• Veća istrajnost u radu na zadatku – ako imamo visoke i jasno definirane ciljeve, za koje verujemo da ih možemo ostvariti, nećemo odustati dok ih ne dostignemo, ili se barem ne približimo cilju koliko god je moguće.
• Spremni smo uložiti veći napor; trajanje i intenzitet rada na zadatku su u pravilu veći
• Ciljevi usmeravaju našu pažnju i naše delovanje prema aktivnostima relevantnim za ostvarenje cilja, na račun aktivnosti koje ne doprinose njegovom ostvarenju
• Ciljevi utiču na učinak i indirektno, na način da podstiču ljude na razvoj planova za postizanje ciljeva

 

U organizacijama postavljanje ciljeva mora biti sastavni deo ukupnog procesa planiranja, a zavisno od potreba organizacije, mogu se postaviti ciljevi različitih formata:

 

• Individualni – timski
• Godišnji – kvartalni – mesečni
• Finansijski, nefinansijski, kombinovani

 

Ono što je odlučujuće je da budu motivišući i zaposlenicima prihvatljivi. Preporučuje se da i sami zaposlenici učestvuju u određivanju ciljeva, jer se lakše prihvataju kad oni na koje se odnose imaju osećaj da su učestvovali u procesu njihovog definisanja..

 

2. Praćenje učinka i upravljanje učinkom

 

Nakon što su ciljevi postignuti, pažnja se treba usmeriti na olakšavanje njihove uspešne realizacije: obezbeđivanje uslova koje posao zahteva, pružanje neophodnog treninga, obezbeđivanje potrebnih sredstava i podsticanje kooperativnosti i podrške ostalih zaposlenih, odnosno radnih jedinica. Posao menadžera ostaje utiranje puteva koji vode prema zadanim ciljevima.

 

 

• Praćenje toka aktivnosti

Menadžer u svakom momentu mora znati u kojoj su meri aktivnosti realizovane i na koji se način postižu rezultati. Jedino je tako moguće osigurati pravovremenu intervenciju, u slučaju da nešto krene po zlu.

 

• Kontrola rizika – upravljanje rizicima

Za svaki plan kojeg pravimo, postoji određeni rizik da se neće ostvariti, ili da se neće ostvariti, ili da će se ostvariti u manjoj meri nego što želimo. Na neke okolnosti ne možemo uticati, a neke ne možemo niti predvideti. Postoje, međutim, faktori koji mogu ometati normalno odvijanje planiranih aktivnosti, a o kojima bismo trebali razmisliti unapred, već kod definisanja ciljeva.

 

• Redovna povratna informacija

Kako ne bi došlo do značajnog pada entuzijazma zaposlenog (manje varijacije u predanosti su normalne i očekivane), on treba tokom celog razdoblja rada na postavljenim ciljevima biti svestan svojih postignuća. Održavanje zaposlenog motivisanim za ostvarenje zadatka (njegov stepen predanosti), te potkrepljivanja poželjnih i otklanjanja nepoželjnih oblika ponašanja je i svrha davanja redovne povratne informacije.

 

3.  Procena učinka – pregled ostvarenja

 

Procena učinka je treći korak u planiranom upravljanju učinka i predstavlja proces formalne evaluacije radnog učinka (najmanje jednom godišnje, zavisno od politike i resursa organizacije) koji se koristi kako bi se raspravili dugoročni trendovi u učinku, rešavali probleme koji umanjuju učinak i postavili radne ciljeve za sledeće plansko razdoblje.